成长股的投资在股市投资中拥有一大批粉丝，其丰厚的利润回报和持续累进的复利增长往往使得具备慧眼的投资人斩获丰厚，这些经典的案例也长期被投资人津津乐道。寻找成长股，享受复利增长是投资中永恒的课题，其最核心的工作之一就是如何去识别和发现公司的成长曲线。
对于这个问题的理解，我们看看著名的成长股投资大师彼得·林奇在他的著作《彼得·林奇的成功投资》一书中是如何定义和诠释的：
原则1：这家公司是否拥有一种具备良好市场潜力的产品或服务，是否公司的销售额至少在几年内能够大幅成长？
分两类：一类是“幸运且能干的公司”，另一类是“因为能干所以幸运的公司”。对这两类公司而言，其管理层的非凡能力都是必须的。没有一家公司仅仅是因为运气不错就能够保持长期的高增长，它必须拥有，而且是持续地拥有杰出的经营管理才干，否则将没办法掌握它的好运气，也没法保持自己的优势地位不受竞争对手威胁。不管公司属于哪一类，投资者都需要审视管理层是不是在目前以及未来一直都很能干，如果不是，公司销售额将无法继续增长。
这些年，赛道投资大行其道。所谓赛道，市场给出了狭义的理解——指短期内行业具备短期火爆的景气程度，需求陡然爆发，行业普遍出现供不应求的局面，以至于“风口来了猪都能飞上天”。按照彼得·林奇的理解这些都属于“幸运的公司”。但超高增长的需求爆发必定是不可持续的，行业短期供不应求的格局必然会带来未来的竞争格局激化，供给充分增加。对于那些没有核心竞争力的公司而言，短期享受行业红利之后远期将面临更加残酷的竞争，面临被行业优秀公司和跨行业优秀者进行洗牌淘汰的风险。这样的例子比比皆是。我们把目光放到“幸运且能干的公司”上，这类型的公司不仅拥有狭义的行业景气度，拥有天然的资源禀赋、商业模式优势（现金流好、资本支出少、定价能力突出、需求量大且稳定、行业前置竞争壁垒高）更重要的是，公司本身软实力优秀——体现在战略清晰、执行到位、治理结构权责分明、上下利益诉求一致。
市场的竞争是残酷的，技术进步带来降本增效的同时使得需求的变化极速加剧、传统意义的护城河在很多行业上明显弱化和削弱——也就是所谓的护城河还在，城池却没了。市场的幸运儿也成了城头变幻大王旗，各领风骚三五年。所以在这种强烈的变化下，我们更应当把目光锁定在“能干”的要素上，观察那些具备忧患意识的管理层，剖析其成功的动因和真因。这个时候更要强调对公司企业文化的剖析和洞察：文化是软实力，看不见摸不着，但却成为在刚性制度下的柔性粘合剂和润滑剂，让企业在高烈度竞争中具备韧性、能够自发高效的完成快速应对和反应；要强调对公司创始人团队的阅读和理解：驱动公司成长的根本动因是什么？是荣誉感、使命感还是恐惧和贪婪？公司管理团队在这里获得的成功所具备的要素是否满足新领域新的竞争要素？
正确判断一家公司长期销售额曲线是极为重要的，肤浅的认知会导致错误的结论。在分析一家公司未来的销售额增长曲线时，有一个因素应该是时刻牢记于心的——如果一家公司的管理层非常优秀，而且整个行业将会在技术上发生重大变革，公司的技术研发也在稳步进行，那么就应该提高警惕，留意公司的管理层有没有能力妥善把握这些机会，为公司创造出理想中的销售额增长曲线。
一家公司的成长曲线，可以用导入期、成长期、成熟期、衰退期来区分，往往取决于销售产品和服务的渗透率和市占率。导入期渗透率低，往往在5%以下，市场相关配套尚未成型，行业处于跑马圈地阶段。此阶段属于典型的收入超高速增长，毛利率不高、费用率较高、整体利润率较低的时期。伴随产品渗透率透过5%的拐点，在5%-20%区间的时候，此阶段产品前期的市场教育已经完成，市场接纳度较高推广阻力小，同时竞争者温和。收入继续高速增长而利润开始跟上收入的步伐、毛利率由于规模效应开始提升、费用率开始温和下降，是投资的黄金阶段。当产品渗透率过了20%的黄金期，市场规模的扩大和利润体量的提升开始吸引越来越多的参与者加入，这个市场竞争激烈程度明显加速而需求开始放缓，是产业发展的成熟阶段。龙头公司在经过高烈度的价格战和市场竞争之后，市场份额开始大幅提升、小公司由于需求放缓和竞争不利纷纷退出、行业的规模体量开始平稳。龙头公司的利润增长速度显著高于收入增长，这个时候是典型的衰退阶段。
一个优秀的公司管理团队，需要居安思危具备前瞻性战略眼光。分析公司的产品矩阵，通过波士顿矩阵分析公司的产品结构、做好公司的产品和服务规划。在公司的明星产品大放光彩的时候，保证有足够的资源和精力投入到储备产品和研发过程中。这样才能让公司整体较长时间的保持在成长状态。
原则2：当公司现有的最佳产品增长潜力已经被挖掘得差不多时，管理层是不是有决心继续开发新产品或新工艺，以便进一步提高总销售额，制造出新的利润增长点？
一家公司的所有研究计划如果都能够围绕同一个最主要的业务部门展开多元化，就如同每棵树都有各自的树干，再从主干上长出很多树枝，这样做的成果通常比一家公司从事许多不相干的产品生产要好得多。原则2要求管理层有着正面积极的业务态度，投资者只有这样才能获得最大的利益。
一家公司拓展第二增长曲线是个激动人心的事情。但第二增长曲线能否跑通、如何观测和识别第二曲线的进展是个重要的问题。彼得·林奇给了我们答案，即公司新品类拓展与传统主业之间的协同性。这个协同性分析可以按照4P理论（营销销4P理论，即产品 ( Product )、价格( Price )、推广( Promotion)、渠道（Place )进行理解，即是否具备4P里面至少一个P，产品是否协同、渠道是否协同、品牌是否协同、营销推广是否协同？比如，洽洽食品在主营瓜子的基础上推出坚果，是较好的利用了渠道协同效应拓展第二曲线；泡泡玛特推出大娃产品则是较好的利用了品牌和渠道的协同。有的公司发展第二曲线则是利用了产业链上下游的协同，比如，密尔克卫在夯实运输渠道、仓储交付能力的基础之上顺带拓展分销交易业务。美的集团则是在白电制造的过程中，高度成熟了智能制造能力和组织流程变革能力并以此为同心圆形成了四大事业矩阵。这些案例都是典型的彼得·林奇所说的围绕一个最主要的业务部门展开多元化。
原则3：考虑到公司的规模，这家公司在研究发展方面做出的努力取得了多大的效果？
用研究费用/销售额的数值跟同行业其他公司做比较。得知业内平均水平的方法就是把许多同行公司的研发支出加总起来再取其平均值，这个数字就可以看出一家公司在研究开发方面所做的努力相对竞争对手是更多还是更少。这个数字是一个粗略的衡量标准和线索，以便判断一家公司的研究支出是高得异常还是研究支出根本就不够。但这个数字通常也会误导。
所以，我们需要关注：
1.哪些项目不应被视为研究开发费用，比如工程费用。
2.研究开发方面投入产出比的差异。即便是一家公司研究人员的数量很多并且声望卓越，如果缺乏好的研发领导人，那么它的团队运作所获得的效果和别的公司比起来会相形见绌。
3.研发管理层具备的要素：有能力协调技术能力方面各有所长的研究人员，从而形成有向心力的团队；让研究、生产和销售人员建立紧密沟通；与高级管理人员的协调有效，使得重要项目排序靠前。
研发决定了公司未来增长曲线的时间和斜率。对研发的关注是一个重要的因素，需要重点关注研发的效率和绝对金额。研发投入强度与同行业对比能够较快的帮助我们识别公司与行业的大体差异，但这仅仅是粗线条的思索。真正对于研发效果的体现，需要关注到重点的核心项目和过往研发转化率和效率上，以及穿透下来研发效率高、转化率高的背后原因。这跟体育比赛里面的一只成熟球队的运作一样，既要关注里面的明星球员也要关注球队的打法、激励机制、运作流程。有时候全明星阵容的队伍并不一定能取得好的成绩。一个团队的分工和内在运行机制才是获胜的内在逻辑。创新药研发团队是研发里面可以代表很多问题的例子。有的创新药团队是海外科学家背景的全明星阵容，但研发的思路与市场脱节、并没有把商业化导向作为第一目标，这样的研发对于股东而言显然是个灾难，这样的创新药公司就是一个“燃烧的平台”，但并不创造真正的价值。
综上所述，彼得·林奇在成长股投资上给予我们原理级别的思考和具象化的原则，让我们回归到企业经营本身、关注那些支撑高增长背后的核心驱动要素——即人和团队的因素。成长是结果而不是分析的起点，卓越的企业家和远见的管理团队、富有效率的研发和良好的运行机制才是企业经久不衰的原动力。
