在全球化妆品市场蓬勃发展的当下，中国化妆品企业面临着机遇与挑战并存的局面。海外化妆品集团凭借其悠久的历史、成熟的运营模式和强大的品牌影响力，在国际市场占据重要地位。深入研究这些海外集团的发展路径，能为中国化妆品企业提供宝贵的经验，助力其在激烈的市场竞争中脱颖而出，实现可持续发展。笔者将以雅诗兰黛集团的发展探索其对中国企业的借鉴意义。
一、品牌维度：突出的品牌培育能力与有效的并购整合，打造多层次品牌矩阵
从品牌矩阵的拓展节奏看，雅诗兰黛早期的品牌矩阵拓展以自主开发为主，核心品牌雅诗兰黛、倩碧、悦木之源均为自主培育，后期通过收购及代理，不断扩充品牌矩阵。公司的核心品类最早为护肤品，1946年雅诗兰黛公司成立伊始依靠“护肤四件套”起家，而后期并购和代理品牌则以彩妆和香水品类为主。1997年，雅诗兰黛又将高端洗护品牌Aveda收入囊中，进入洗护用品市场。
通过收购及代理，完善品牌定位及价格区间。我们整理了雅诗兰黛旗下代表性品牌的价格带分布，可以发现，新收购品牌的价格段往往与现有品牌彼此补充，构建完整的产品价格带。以彩妆为例，在1994年并购大众彩妆MAC（全套产品价格约200美元）后，1995年，雅诗兰黛进一步收购高端彩妆品牌BOBBI BROWN（全套产品价格接近400美元），而后于2006 年进一步向上延伸高端产品价格区间，代理高奢品牌TOM FORD（全套产品价格超过600美元）。就同价位而言，不同品牌之间尽管价格有交叉地带，但主打的明星单品往往有所错层，有效满足不同年龄、消费水平的消费者需求。
结合Euromonitor的终端销售数据可以发现，雅诗兰黛旗下各主要品牌的历年销售贡献中三大核心品牌（雅诗兰黛、倩碧、MAC）的终端销售额大约占集团整体销售额的60-70%，仍为最主要的业绩来源；从增量来看，三大品牌销售额增量对公司整体销售额增量的贡献比重也一度高达60-80%（2010-2014年），近年来随着第二梯队品牌的崛起，三大品牌销售额贡献比重有所下滑，但仍保持在30%以上（2017年）。 通过观察雅诗兰黛分品牌的销售表现可见，彩妆、护肤等品类在部分年份呈现此消彼长的关系，具有明显的互补效应，例如，在护肤为主的雅诗兰黛、倩碧表现欠佳的2014-2015年，彩妆品牌MAC取得较好的增长，形成有效对冲；而2016年在三大主品牌均增长乏力的情况下，第二梯队的Tom Ford、LaMer、Smashbox、祖马龙等品牌取得较快增长，拉动整体大盘稳中有升。因此，成功的多品牌、多品类策略帮助公司有效对冲经济波动、消费偏好改变等因素带来的业绩波动风险。回顾雅诗兰黛的成长历程，我们认为，并购品牌的培育和成长尤其重要。据雅诗兰黛披露数据，2009-2019雅诗兰黛集团净销售额增量的72%由1994年以来雅诗兰黛并购的品牌提供，而其背后推力主要是收购后品牌的自身成长，这显示出雅诗兰黛集团良好的品牌培育和整合能力。
雅诗兰黛披露的数据显示，2019财年，集团已拥有4个十亿美元规模级别的品牌，包括雅诗兰黛、倩碧、MAC和LaMer，其中MAC和LaMer均为公司后期收购、培育的品牌。2009-2019财年间，LaMer成功由5亿美元级品牌成长为10亿美元级品牌，BOBBI BROWN 和AVEDA则成功由1亿美元级品牌成长为5亿美元级品牌，而祖马龙、Tom Ford由不足1亿美元级品牌成长为5亿美元级以上品牌。雅诗兰黛往往在收购品牌体量尚小时将其购入，强大的品牌培育和整合能力助力集团品牌梯队的完善和业绩的稳健增长。而品牌培育的关键在于：一是通过区域和渠道协同效应，帮助收购品牌进入新的市场和渠道，打通全球市场；二是通过持续的产品更新优化和新产品线的打造，保持品牌的常新。
二、渠道维度：全渠道、多场景布局，交叉引流提升转化效率
雅诗兰黛集团推行全渠道、多场景的发展战略，布局一般零售、旅游零售、线上销售三大渠道。据雅诗兰黛集团2019年初披露，公司约80%的顾客会在5个以上渠道选购商品，公司的全渠道、多场景策略大大提升了客户满意度和粘性。
1、一般零售：独立式零售店兴起，专注提升消费者体验
自雅诗兰黛公司成立起就秉持着“在有限渠道内销售产品”的原则，只入驻最高端的百货商店，1964年雅诗兰黛于美国本土第一家店铺开设于纽约第五大道的萨克斯百货、1960年英国第一个海外门店开设于当地最为高档的哈罗德百货、1993 年中国第一个门店开设于上海的伊势丹百货，正是高端的门店形象让消费者迅速认可了雅诗兰黛的高端品牌定位。线下购物体验要求提升，独立式零售商店迅速崛起。梅西百货作为雅诗兰黛于美国最重要的高档百货合作商之一，2008 年、2018 年开店分别为 853 家、852家，门店数量在过去十年基本持平；与此同时，独立式零售店作为公司的重点发展渠道，门店数量持续攀升。2013 财年雅诗兰黛集团明确提出，将独立式零售店作为公司未来渠道拓展的三大方向之一；2014 财年，公司独立式零售店铺数量由 690 家跃升至 940 家；至 2018 年独立式零售店铺数已达 1,500家。
2、旅游零售：抓住出境游及免税店发展机遇，全流程运营提高客户转化率
新兴市场出境旅游人次迅速增长，旅游零售是抢占新兴市场消费者的关键节点。旅游零售渠道位于机场、港口等出入境关口，只有一定消费能力的出国游玩、商务的消费者能够进入，天然带有消费者筛选属性。2012-2017年，亚太地区出境旅游人次年复合平均增长率达到 10%，是全球平均增长率的两倍，高于发达的欧美地区。约 6 成旅游零售化妆品消费者为首次购买，旅游零售是吸引新客的关键节点：由于渠道内商品免收关税，相比国内专柜价格更低，对于渴望尝试高奢品牌又具有一定价格敏感性的消费群体存在较强吸引力。
自2009年起雅诗兰黛集团旅游零售市场份额由14%迅速提升，2014-2015年经历竞争加剧份额下滑后迅速调整，至2017年市场份额达到18%，2018 年公司于旅游零售渠道的收入增长率超过30%，是全年高端化妆品增长率的3倍，我们预计未来旅游零售渠道将成为公司收入增长的重要来源。
3、线上渠道：联通线下各渠道，一体化服务与营销
1996年，雅诗兰黛集团为旗下品牌倩碧建立了第一个在线购物网站，至2018年雅诗兰黛已拥有超过20年电子商务发展经验，并建立起品牌官网、电商旗舰店、第三方销售网站三大线上销售体系。
雅诗兰黛通过线上线下协同运营，大幅提升了市场覆盖范围、消费者转化率与服务能力：突破线下零售店覆盖半径限制，借助线上渗透三四线市场。由于公司坚持线下渠道与高端定位相匹配的原则，只在一线城市高端零售渠道铺货，而线下门店销售覆盖半径有限，仅依据传统购买流程雅诗兰黛无法触达低线级市场。线上渠道的销售打破了地理距离的限制，让雅诗兰黛在中国覆盖城市的范围从60余个一、二线城市扩展至全国超过650个城市，极大程度上延展了雅诗兰黛集团的市场覆盖深度。
三、产品维度：经典与新品双线发展，营销与研发共筑传奇
雅诗兰黛注重产品研发，涵盖从概念提出到产品交付的全部流程。从研发投入来说，雅诗兰黛2013-2018年年均研发支出维持在 1.8 亿美元左右，2018 财年全球研发人员达 730 人，设有研发中心 5 个，保障了新品更新与产品质量。产品开发部会联合品牌团队分析市场动态、把握消费趋势，以提出新的产品概念，而后交付研究与开发团队进行实现。该部门参与集团的战略规划与具体的项目创建工作，洞察集团拓展方向与新品拓展策略，保障了雅诗兰黛集团每年新品贡献约 30%销售额。
1982 年雅诗兰黛推出名为“特润修护霜”的一代小棕瓶精华，是全球首款专用于夜间的精华素产品，以酵母提取液为主打成分，创新性的提出采用透明质酸作为保湿剂的产品配方，一经推出便引起轰动。此后的三十年间，平均每9年雅诗兰黛集团便会对小棕瓶精华的产品配方做出一次不改变主要有效成分的更新升级：1991年、2007年增强有效物浓度增强产品效果；1998年针对亚洲市场添加美白成分；2018年提出“抗蓝光”概念（本质上是提升原配方中的酵母提取物浓度）。在例行更新的基础上，2009 年、2013年雅诗兰黛集团开创性的提出了作用在DNA 层面以激发肌肤自我修护力的专利成分ChronoluxCB与Chronolux，并运用在小棕瓶中，提升产品的科技属性。7 次配方更新保持了小棕瓶系列产品配方的先进性，历经 36 年，依旧是雅诗兰黛集团旗下最炙手可热的明星单品。集团首创使用医美试剂滴管进行产品取用，用量精准、方便卫生，棕色瓶体保证了内容物的避光保存以维持稳定的产品性能，当前该种包装已成为精华产品的包装标配。此外，尽管配方一直在改变，但小棕瓶产品棕色+金色的包装风格却始终统一，保证了消费者对产品“经典”形象的认知。
海外化妆品集团的发展路径为中国化妆品企业提供了丰富的借鉴经验。中国化妆品企业应在品牌建设、研发创新和市场拓展等方面积极学习，结合自身实际情况，制定适合企业发展的战略。通过明确品牌定位、加大研发投入、实施区域化拓展和本地化运营等策略，提升企业的核心竞争力。
